初心者向け 資産運用方法
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償却原価法とは？
満期保有目的の債券又はその他有価証券で保有する債券を額面金額より低い価額又は高い価額で取得した場合において、当該差額に相当する金額を償還期に至るまで毎期一定の方法で貸借対照表価額に加減し、当該加減額を受取利息に含めて処理する方法。
整体師を獲得するために貢献した資産については費用収益対応の原則により、取得原価を収益の獲得のために利用した期間にわたって費用配分するのが企業会計上望ましいと考えられる。しかし、建物や機械設備などの多くの有形固定資産については機能的・物理的な減価を容易に把握することが出来ないために、以下に示す計算方法によって、可能な限り合理的となるように費用化している。
資産であっても減価償却しないものがある。減価償却しないものは非減価償却資産と呼ばれ、非減価償却資産は以下の様な時間によっても価値が減少するとは限らないものが該当する。
乳牛の子牛など生育中の生き物で成熟前のもの（成牛となった後は減価償却対象となる）
絵画、骨董、書画、彫刻などの美術品や古文書など
土地[1]
各期に計上される費用を減価償却費という。全体の支出額（取得原価）を各年度の費用として配分することにより、各年度における損益とキャッシュ･フローとの差異が生じることになる。
取得した資産の実際の使用可能な寿命をあらかじめ知ることは不可能であり、建物のように使用の限界時期が明確でない物もあるため、減価償却における耐用年数は、なんらかの統計的科学的な手法により見積られることになる。実務上は、法人税法において資産の種類ごとに定められた耐用年数を用いられており、これを法定耐用年数という。
減価償却の会計処理にあたっては、各期の減価償却費に相当する額だけ、固定資産を減額する必要がある。そのため、貸借対照表の「固定資産の部」において、各資産は取得原価から減価償却累計額を控除する形で表示される。
減価償却は、あらかじめ定められた償却法と耐用年数により、各資産毎の年間の償却額を算出する。ただし、その会計期間の期中に取得（または使用を中断）した資産の場合は、年間償却額を月割計算した額となる。
なお、法人税法の規定によれば、耐用年数を超えて使用する場合でも償却可能限度額（日本の場合、有形固定資産では取得額の95%）を超えて償却することはできない。会計基準においては、この点について特別な規定はない。
平成19年度税制改正により、平成19年4月1日以降の新規取得に関しては備忘価格1円までの償却が可能となり、平成19年3月31日以前の取得資産に関しても、平成19年4月1日以降に開始する事業年度から、1円まで償却が可能となった。
シティコープ側の合併了解を取り付けるためにウェイルが提案したものだったが、これは多くの報道機関やアナリストから非現実的であるとして非難された。前米国財務長官のロバート・ルービンが2社の仲介のため役員に招請されたが、社内の衝突の結果、リードが経営から追われることになった。同様に、3人の共同CEO（トラベラーズ出身のジェミー・ディモンとデリック・モーン、シティコープ出身のビクター・メネゼス）がコーポレート&インベストメントバンク担当、2人の共同CEOがコンシューマ・グループ担当となっていたが、これは「The Noah's ark school of management」と揶揄され、長続きしなかった。
粗大ごみの経営陣は、同社のクロスセリング戦略をシティグループに持ち込もうとした。シティバンクのリテール従業員は、年金商品や投資信託を売るために、証券・保険関係の資格を取得させられた。しかし、米国におけるリテール銀行業務は、こうした戦略にそぐわないものだった。CFOのトッド・トンプソンが「リテール支店は大抵、預金を集めて、より高い利回りで運用するための業務を担っていた」と述べているように、コンシューマ部門内部は他の金融機関のように統合されておらず、それぞれの分野がスタンドアローンで業務をしている状態だった。
減価償却は、一企業的には合理的な手法であるが、マクロ経済には思わぬ影響を及ぼす。
上述のように、10億円のビルが建設されたとする。ビル建設を発注した企業の収益は、それまで1億円だったものが3億円になるとする。また、建設を発注した企業は、10年定額法で毎年1億円ずつ償却していくとする。
建設を発注した企業は、ビルが建設された年に、10億円の建設投資をして収益が3億円であるから、この年は差し引き現金7億円の出超となる。ところが、会計上は、1億円だけを費用として計上するため、会計上の利益は3-1＝2億円である。また、発注企業により支出された10億円は、建設会社や家計に入り、乗数効果をもたらす。この10億円のうち1億円だけが経費なので、経済全体では9億円の会計上の利益がもたらされる。
しかし、翌年はもうビルを建設しないとすると、建設を発注した企業は、収益3億円に対し減価償却費1億円を計上する。減価償却は会計上の費用であるため、実際は3億円の入超でありながら会計上の利益は2億円となる。この企業の収益は3億円であるから、その他の会社・家計は、その収益に対応して合計で3億円の損失を計上することになる。結果として、経済全体では、2-3＝-1億円の会計上の損失がもたらされる。
このような歪みが生まれるのは、投資をする側にとっては、単年度の投資費用すべてが経費にはならないのにたいして、投資を受注する側にとっては、単年度の利益がすべて収益となるためである。
ケインズ経済学では、これを基に設備投資が景気に与える影響を説明している。設備投資が活発な時期は、会計上の利益が増大し、社会全体がすべて利益を上げられているような錯覚が生まれ好景気となる。逆に、設備投資が低調な時期は会計上の損失が増大し、社会全体が損失を出しているような錯覚が生まれ不景気となる。
大恐慌やバブル経済崩壊が、直前の経済的絶好調と長期不況という組み合わせになっているのはこのためである。
不用品回収の統合は、コーポレートバンカーとインベストメントバンカーの何れが主に顧客対応にあたるのかなどで対立が続き、さらに困難を極めた。共同CEOの一人であるジェミー・ディモンはこの混乱の中でシティグループを去り、代わってシティと競合関係にあるJPモルガン・チェースのCEOとなっている。
シティグループはまた、消費者金融最大手のアソシエイツ・ファースト・キャピタル、メキシコ最大の銀行であるバナメックスを買収した。後者は特に、「大手金融機関が全て外資に奪われる」という危惧からメキシコ国内で多いに議論を呼び、バナメックスの支店に爆弾が置かれるという武力抗議まで見られた。
シティグループは、傘下の損害保険部門トラベラーズをスピンオフした。トラベラーズの損保事業は、季節性のある災害によって影響を受けやすく、利益変動が激しいためである。また、損保商品の購入者の多くは専門ブローカーを通じた法人で、支店を通じて直接販売することが困難だったこともある。
トラベラーズ損保は2004年にセントポール・カンパニーズと合併し、セントポール・トラベラーズとなった[要出典]。シティグループはその後も生命保険・年金業務を続けていたが、2005年にはこの部門もメットライフに売却することを決定した[要出典]。シティグループは未だに多くの保険商品の「販売」を取り扱っているが、シティグループそれ自体は保険会社機能（引受・運用）は失っている。
減価償却は、定額法、定率法、級数法、生産高比例法の4つの方法がある。
いずれの方法も対象資産の取得価額から残存価額を引いた要償却額に対して、それぞれの方式ごとに異なった割合での比率によって、償却期間に配分される。減価償却は対象資産の取得月に起算され、月割りでの計算が行なわれる。
取得原価（Cost）にはその資産の代金だけでなく、運賃、手数料、保険料、登録料などの付随する全ての費用が含まれる。
多くの資産は耐用年数の期間だけ使用した後でも、まだ便益に供することが可能な状態であるために、そういった資産を耐用年数分の使用後に売却処分した場合に得られると予想される金額を残存価額（Salvage value）として設定している。取得原価から残存価額を差し引いた要償却額に対してだけ償却期間を通じた費用配分が行なわれる。